El Análisis de Modo y Efecto de Fallos (AMEF) es un conjunto
de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales
(errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA para priorizarlos y poder concentrar
los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta.
•Los AMEFs fueron formalmente introducidos a finales de los
40’s mediante el estándar militar 1629. Utilizados por la industria
aeroespacial en el desarrollo de cohetes, los AMEFs y el todavía más detallado
Análisis Crítico del Modo y Efecto de Falla (ACMEF) fueron de mucha ayuda en
evitar errores sobre tamaños de muestra pequeños en la costosa tecnología de
cohetes.
•El principal empuje para la prevención de fallas vino
durante los 60’s mientras se desarrollaba la tecnología para enviar un hombre a
la luna en la misión Apolo. Ford Motor Company
motivados por los altos costos de demandas de responsabilidad civil
introdujo los AMEFs en la industria automotriz a finales de los 70’s para
consideraciones de seguridad y requisitos regulatorios
•En 1993 Chrysler, Ford y GM crearon el documento «Potencial Failure Mode And Effects Analysis»
que cubría los tipos vigentes de AMEF. El documento formo parte de la norma QS
9000 (Hoy conocida como ISO 16949).
Los Beneficios de implantación de AMEF en un sistema son:
•Identifica fallas o defectos antes de que estos ocurran
•Reducir los costos de garantías
•Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios
(reduce los tiempos de desperdicios y re-trabajos)
•Procesos de desarrollo más cortos
•Documenta los conocimientos sobre los procesos
•Incrementa la satisfacción del cliente
•Mantiene el Know-How en la compañía
DIAGRAMA DE ARBOL
El Diagrama de Árbol, o diagrama sistemático, es una
herramienta de la calidad que permite obtener una visión de conjunto de los
medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.
Partiendo de una información general, como la meta a
alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios
necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una
estructura en la que se comienza con una meta general (el “tronco”) y se
continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas
“ramas”). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta
pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se
alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así
repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios
a emplear.
La utilización del Diagrama de Árbol permite descomponer
cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos, así
como determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.
8D´S
Los pasos a seguir ante la aparición de un problema relevante
son los siguientes:
D1: Formar un equipo de expertos que cubra todas las
funciones. Hay que ser consciente de que un problema debe ser solucionado por
gente que sepa del tema, por ello primeramente se debe crear un grupo con las
personas que tengan experiencia en la actividad en cuestión, que puedan hacerse
cargo de esta responsabilidad y que sean capaces de dar la solución correcta.
D2: Definir el problema. Posteriormente se debe realizar una
descripción detallada del problema. Se pueden hacer uso de otras herramientas
como los 5 por qués o 4W + 1H (qué, cuándo, quién, dónde y cómo).
D3: Implementar una acción provisional de contención. Si el
problema es realmente serio, antes de implantar la solución definitiva (que
podría tardar varios días), se propone poner una solución rápida provisional
que evite que el problema empeore hasta que esté lista la solución definitiva.
D4: Identificar la causa raíz. Se deben buscar las causas
raíz que generaron la incidencia. Para llegar a la causa real se puede hacer
uso de varias herramientas especificas
de calidad que puedes encontrar en esta página. (leer más sobre Análisis de
causa raiz).
D5: Determinar acciones correctivas. Así como anteriormente
se implantaron acciones provisionales
para evitar que un problema similar surja de nuevo mientras buscábamos
la causa raiz, ahora deberemos determinar cuál va a ser la acción correctiva (AC)
definitiva que elimine la causa raiz del problema. Esta etapa puede ser larga,
y también influyen los recursos de los que disponga la empresa, en ambos casos
no hay que desistir. (leer más sobre Acciones Correctivas).
D6: Implementar las acciones correctivas permanentes. Una
vez definidas las acciones correctivas, habrá que implementarlas y tener un
control para verificar han sido eficaces y que no que surge de nuevo el fallo.
D7: Prevenir que vuelva a aparecer un problema similar.
Ahora que ya sabemos cómo y dónde se producen el tipo de problemas estudiados,
podemos extrapolar este tipo de mecanismos a otros procesos similares, evitando
la nueva aparición de fallos similares.
D8: Reconocer los esfuerzos del equipo. Para acabar, se
recomienda felicitar o recompensar de alguna forma al equipo de trabajo. Si se
manejan bien estos procesos, aplicar esta metodología servirá para aumentar la
eficiencia de la empresa y para tener al personal más implicado y contento con
su trabajo.
5 PORQUÉS
Los 5 porqués es una técnica de análisis utilizada para la
resolución de problemas que consiste en realizar sucesivamente la pregunta
"¿ por qué ?" hasta obtener la causa raíz del problema, con el objeto
de poder tomar las acciones necesarias para erradicarla y solucionar el
problema.
El número cinco no es fijo y hace referencia al número de
preguntas a realizar, de esta manera se trata de ir preguntando sucesivamente
"¿por qué?" hasta encontrar la solución, sin importar el número de
veces que se realiza la pregunta.
El método de los 5 porqués se emplea en la fase de análisis
de la resolución de problemas, y por lo tanto, en situaciones como:
La resolución de problemas, mediante la pregunta ¿por qué?
se tratará de encontrar la causa origen de los mismos.
Para eliminar el despilfarro.
Puede utilizarse conjuntamente con el diagrama de flujo de
un determinado proceso, ya que así podremos obtener mejoras en por ejemplo:
Una disminución de los tiempos de espera.
Una reducción del tiempo durante el proceso.
Modo de aplicación.
Para aplicar correctamente la técnica de los 5 porqués
realizaremos los siguientes pasos:
Definir el problema a solucionar o aquel punto que queremos
mejorar.
Empezar la serie sucesiva de preguntas “¿por qué?”, algunas
de las preguntas típicas son:
¿Por qué ha surgido este problema?
¿Por qué no funciona este mecanismo?
¿Por qué no se mejora este proceso?
Cuando no se puede contestar una de las preguntas significa
que se ha llegado a la causa raíz del problema.
5S'S
¿Qué son las 5 S?
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al
“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e
infraestructura sino del mantenimiento del entrono de trabajo por parte de
todos.
En Ingles se ha dado
en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también en el
trabajo”.
Las Iniciales de las 5
S:
JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificación y Descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso
¿Por qué las 5 S?
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes
resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminación de Tiempos Muertos.
Reducción de Costos.
POKA YOKE
Poka-Yoke es una herramienta procedente
de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de
diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito
humano o automatizado. Este sistema se
puede implantar también para facilitar la detección de errores.
Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante
la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades
intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de
piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones
que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de
cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las
operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas
sencillas y baratas.
El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los
errores o para advertir sobre ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error
ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben
realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a
producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el
fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se
puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión,
alarmas, etc.
MÉTODO KAIZEN
El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente
de la filosofía japonesa que busca una mejora continua de todos aspectos de la
organización, incluyendo a las personas que forman parte de ella. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor
agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes,
los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción.
El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los
siguientes:
Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o
Sistema de Producción Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los
diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no
poder venderlo…), con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y
en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan costes
financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se
logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente mayores
niveles de rentabilidad.
6 SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide
y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo
tiempo, satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles
próximos a la perfección.
Pero ¿qué es exactamente Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para
llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros
enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más
específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos
repetitivos de las empresas.
Literalmente cualquier compañía puede beneficiarse del
proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción,
administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero
el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son
enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento,
dedicación, persistencia y, por supuesto, inversión económica.
AUDITORIA
Es un término que puede hacer referencia a tres cosas
diferentes pero conectadas entre sí: puede referirse al trabajo que realiza un
auditor, a la tarea de estudiar la economía de una empresa, o a la oficina donde
se realizan estas tareas (donde trabaja el auditor).
La actividad de auditar
consiste en realizar un examen de los procesos y de la actividad económica de
una organización para confirmar si se ajustan a lo fijado por las leyes o los
buenos criterios.
Puede decirse que la auditoría es un tipo de examen o
evaluación que se lleva a cabo siguiendo una cierta metodología.
Una auditoría es una de las formas en las que se pueden
aplicar los principios científicos de la contabilidad, donde la verificación de
los bienes patrimoniales y la labor y beneficios alcanzados por la empresa son
primordiales, pero no son lo único importante. La auditoría intenta también
brindar pautas que ayuden a los miembros de una empresa a desarrollar
adecuadamente sus actividades, evaluándolos, recomendándoles determinadas cosas
y revisando detenidamente la labor que cada uno cumple dentro de la
organización.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
El Diagrama de Afinidad, es una herramienta que sintetiza un
conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…)
agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el
principio de que muchos de estos datos verbales son afines, por lo que pueden
reunirse bajo unas pocas ideas generales.
La aplicación del diagrama de afinidad está indicada cuando:
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos, se pretende abordar un problema de manera
directa, el tema sobre el que se quiere
trabajar es complejo o es necesario el
consenso del grupo.
El método-KJ, denominado posteriormente diagrama de
afinidad, fue desarrollado en la década de 1960 por el antropólogo japonés Jiro
Kawakita. Esta herramienta sorprende por su potencia para organizar datos.
Kawakita se preguntó acerca de cómo obtener conclusiones
partiendo de una gran cantidad de hechos desordenados. Se planteó como
fundamento que los hechos deben hablar por sí mismos, en lugar de imponer ideas
preconcebidas o hipótesis sobre ellos. Así, comenzó escribiendo en forma de
frase cada dato en una tarjeta individual para, posteriormente, agrupar las
tarjetas en función de las relaciones percibidas entre ellos. A cada agrupación
le asignó una frase corta, descriptora de los elementos contenidos en ella y de
su relación
SERVICIO AL CLIENTE
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un
proveedor con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y
lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.
Realizar Encuestas: Determinar de manera periódica cuáles
son los servicios que el cliente demanda para identificar los posibles
servicios a ofrecer.
Establecer la importancia que le da el consumidor a cada
servicio.
La empresa debe tratar de compararse con sus competidores
más cercanos para detectar verdaderas oportunidades para adelantarse y ser los
mejores en el mercado.
El valor percibido por el cliente es la valoración total que
el cliente realiza de la utilidad de un producto basada en la percepción de lo
que se recibe y se da a cambio.
Este valor total comprende tres dimensiones:
Valor de compra: El cliente se pregunta cuanto valor le
reportará determinado producto.
Valor de uso: Se relaciona con la satisfacción que produce
un producto durante su uso.
Valor final: Es la satisfacción que reporta al cliente
después del consumo total.
Comunicación cliente-empresa:
Analizar el tipo de comunicación que la empresa mantiene con
el cliente es importante. El servicio que ofrece estará en relación con el
mismo.
Los tipos de comunicación de la empresa con el cliente los
clasifica Kotler en :
Básica: En este tipo de comunicación no existe relación
entre la empresa y el cliente: el cliente compra y no vuelve a saber de la
empresa, salvo que nuevamente realice otra compra.
Reactiva: La empresa informa al cliente en el momento de la
compra y espera a su reacción si surgiera la necesidad: “Si tiene algún
problema, llámenos”.
Con mayor servicio al cliente:
Seguimiento: La empresa intenta conocer después de la compra
cómo ha recibido el cliente el producto o servicio y su satisfacción con el
mismo.
Proactiva: Desde la empresa hay contacto habitual con el
cliente y esto permite una mayor satisfacción del cliente. Se le contacta para
actualizar el producto o servicio, para conocer su satisfacción, para mejorar
el servicio
Asociativa: Empresa y cliente colaboran para encontrar
soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de
mejorar.
Estrategia del servicio al cliente: Para una buena
estrategia de servicio al cliente es necesaria la involucración de la compañía,
el liderazgo de la alta gerencia, la satisfacción, productividad y lealtad de
los empleados, y conocer el valor del servicio:
Los Diez Mandamientos De La Atención Al Cliente:
1. El cliente por encima de todo.
2. Es preciso hacer todo lo posible para satisfacer al cliente.
3. La empresa debe cumplir todo lo que prometa y nunca
mentir.
4. Una sola forma de satisfacer al cliente, darle más de lo
que espera.
5. Las personas que tienen contacto directo con los clientes
marcan la diferencia.
6. Fallar en un punto significa fallar en todo.
7. Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
8. El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el
cliente.
9. Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede
mejorar: la competencia no da tregua.
10. Todas las personas de la organización deben estar
dispuestas a trabajar en Pro de la satisfacción del cliente
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El diagrama de Ishikawa se conoce también por los nombres de
diagrama de espina de pescado o diagrama de causa-efecto. La herramienta fue
concebida por el licenciado en química japonés el Dr. Kaoru Ishikawa en el año
1943, quien fue un experto en el Control de Calidad. Sea como fuere, es una
herramienta que puede resultarnos tremendamente útil en el análisis de un
problema.
Especialmente si sabemos combinarlas con otras herramientas creativas
como la lluvia de ideas o brainstorming y los cinco porqués de Toyota.
La técnica es bastante sencilla:
1) En la cabeza del pescado escribimos el efecto o síntoma
que pretendemos analizar. La espina central del pescado, agrupará las causas
que según nuestro análisis producen dicho efecto.
2) Las diferentes categorías en que podemos agrupar las
causas conforman las espinas que se desprenden de la horizontal principal.
Escribimos el nombre de la categoría en el extremo de cada nueva línea.
3) Cada causa concreta que vayamos encontrando (simplemente
mediante la reflexión o mediante sesiones conjuntas de brainstorming) las vamos
añadiendo en la categoría bajo las que consideramos que mejor encaja.
De esta manera, obtendremos un diagrama visualmente
atractivo y, sobre todo, ordenado de causas y efecto.
CPK
El Cpk es un índice de capabilidad. Se utiliza para
comprobar la calidad de un proceso, admitiendo algunos límites en las
especificaciones, y siempre conjuntamente con el Cp.
El Cp es el valor resultando de la diferencia entre el
Límite de Especificación Inferior (LEI), y el Límite de Especificación Superior
(LEP), dividido por un 1 Sigma de las desviaciones. El proceso se considera
como dentro de las especificaciones si el índice Cp ≥ 1,33.
Para qué se utiliza el Cpk? Si nos fijamos en la formulación
del Cp, nos damos cuenta de que en realidad no toma en cuenta donde la
distribución está, podría estar en cualquier sitio.
Al contrario, el Cpk toma
en cuenta la ubicación del centro de la distribución. Así, si los valores
conseguidos en Cp y Cpk son idénticos, o por lo menos con valores muy cerca, ya
sabemos que la distribución está centrada en medio de estos límites de
especificaciones. Eso es exactamente lo que se suele buscar para muchos sistemas.
El Cpk no incluye un valor objetivo, ya que ya existen otros
estudios de capabilidad que podrían ser utilizados para esto, por ejemplo entre
otros el estudio Cpm. Lo único que hace el Cpk es comprobar que la distribución
está centrada en relación con los límites de las especificaciones.
Sin embargo, estos estudios son bastante controvertidos, ya
que intentan resumir mucha información en un solo valor.
Para utilizar correctamente el índice Cpk, se deben
considerar varios elementos:
No se trata de un control estadístico, porque sino cómo
podrían saber si esta estimación del medio y de la desviación estándar usados
en la fórmula son útiles?
El medio y la desviación pueden ser valores inestables: si
el proceso no es estable, no hay manera de demostrar si es capable, y entra
dentro de los límites de las especificaciones.
Muy amenudo, la gente comete un error al realizar estudio
Cpk: utilizan paquetes informáticos para calcular estudios de Cp/Cpk en su
ordenador. Esto no es válido, porque significa que los datos indicados por el
software deben ser considerados como normales, y no es siempre el caso.
Así, ví una vez el ejemplo de una empresa que obtuvo
resultados totalmente erróneos. Esta gente buscaba datos de tiempo de ciclo,
pero olvidaron de tomar en cuenta el hecho de que el software truncaba
automáticamente el 0 en el histograma. Despues de haber sacado los datos de
Cp/Cpk, añadieron los datos normales de la distribución en el histograma para
hacer un estudio comparativo. Pero sin el primer cero, estos datos no tenían
ningún sentido!
Nunca tienen que olvidar que en general todos los modelos
son malos, aunque algunos modelos pueden ser útiles, hay que adaptarles a
nuestra distribución. En este caso, el modelo escogido no correspondía en
absoluto al tipo de distribución analizado.
Cuando buscan índices de capabilidad, y cuando utilizan un
software de estadísticas para sacarlos, tienen que tomar en cuenta el modelo
utilizado. Muy amenudo, para no decir siempre, asumimos que la distribución es
normal. Si no es el caso tenemos que buscar otra solución, por ejemplo
transformando los datos, o utilizando datos de distribución diferentes. En
breve, tienen que buscar una solución que se adapte mejor a los datos, pero
asumiendo que estos datos de distribución son estables en el tiempo, porque si
no el modelo sólo servirá a producir datos erróneos, lo que es inútil.
Entonces,
tienen que utilizar un modelo útil, y con un proceso estable en el tiempo.
Otro elemento esencial que solemos olvidar: la cantidad de
puntos de datos. Si no toman en cuenta cuantos puntos de datos se utilizaron
para la realización del estudio, el índice obtenido no será relevante.
ENLACES:
